DRIVEN
Problem
こんなお悩みありませんか？
目標設計、また埋めるだけになってる
設計して終わり。振り返りも運用もされず、次の四半期にまた同じシートを埋める。
育成？マネージャーに任せてるけど、回ってない
PM・マネージャーがプレイングで忙殺され、部下の育成は「余力があったら」の後回しに。
もっと主体的に。このフィードバック何回目だろう
行動ではなく思考の土台が変わっていないから、同じフィードバックが何年も繰り返される。
Our
Service
伴走型育成サービス
週次1on1で、リーダーの自走力を醸成する
ハンズオン支援を通じて上場企業からスタートアップまで、さまざまな企業の事業推進に入り込んできた知見を活かし、 キープレーヤーの思考のOSを実務ベースの1on1でアップグレードします。 単なるスキル研修ではなく、成人発達理論に基づく「垂直的成長」を実現します。
なぜ実務100%なのか
座学では「思考のOS」は変わらない
知識をいくら積んでも、考え方の土台が同じなら同じ壁にぶつかる。必要なのは水平的成長（知識の追加）ではなく、垂直的成長（思考そのもののアップグレード）。
垂直的成長は実務の中でしか起きない
本当の成長は、正解のない実務課題に向き合い、自分で決めて、振り返って、報告する中で起きる。教室では再現できない。
だから週次1on1で実務に伴走する
メンバーの実務に毎週入り込み、思考のプロセスに直接フィードバックする。座学ゼロ・実務100%の理由はここにある。
Our
Approach
点 → 線 → 面 で組織を変える
制度から変えるのではなく、既成事実から作っていく。
組織論を語る前に、事業をちゃんと前に進められる人を一人完成させる。
一人のリーダーが自走する
キープレーヤーに一点集中。実務ベースの1on1で圧倒的に成長させ、「既成事実」を作る。
成功パターンを横展開
成長のログを徹底的に残し、会社にとっての「生きた教科書」を作る。成功パターンを他メンバーにも展開。
組織全体の仕組み化
成功パターンが見えてから仕組み・制度に落とし込む。制度ではなく既成事実から組織を変える。
Comparison
他サービスとの比較
| コンサルティング |  シュージドッグス | 座学型研修 | |
|---|---|---|---|
| サービス形態 | 専門家による戦略提案・実行支援 | PM育成を起点に事業推進体制を構築する週次1on1サービス | 一般的な講義形式の研修 |
| アプローチ | 外部専門家が戦略を提案・実行 | 実務に即したPM育成と事業推進 | 理論中心の座学 |
| 契約期間 | プロジェクトごとに変動 | 6ヶ月 | 1日〜数ヶ月 |
| 費用構造 | プロジェクトベースで変動 | 月額固定費用 | 参加人数や日数による変動 |
| 含まれる内容 | 戦略立案、実行支援、レポート作成 | 週次1on1、実行支援、 ドキュメント作成支援、月次レビュー | 講義、テキスト資料、グループワーク |
| カスタマイズ度合い | 高い （企業ごとに提案） | 高い （企業・個人に合わせた育成） | 低い （一般的なプログラム） |
| 参加者の関与度 | 中〜高 （受け身になりがち） | 非常に高い （主体的に参加） | 低〜中 （受け身になりがち） |
| 実務への適用度 | 高いが実行段階で 差異が出る可能性 | 非常に高い （実務を通じて学ぶ） | 低い （理論中心で実務適用に時間がかかる） |
| 経営者の負担 | やや軽減 （外部に依頼） | 大幅に軽減 （育成を代行） | 変化なし |
Program
6ヶ月のプログラム
週次1on1 + 月次レビューMTGを通じて、 メンバーの思考のOSを段階的にアップグレードします。
課題の見極め・PMマインドの醸成
- メンバーの現状と課題のアセスメント
- 目標設計と振り返りの習慣づくり
- 思考のOS転換のきっかけ作り
戦略・ロードマップ策定
- 自走力の3要素を実務で体現
- 戦略的思考の実践
- 上長との関係性の再構築
振り返り・仕組み化
- 成長ログの整理と社内展開
- 仕組み化の座組をFIX
- 卒業後の自走体制の構築
思考のOSを
アップグレード
する。
事業の課題の多くは「人」の成長で解決する。
戦略が正しくても、実行する人の思考のOSが変わらなければ、
同じ課題が繰り返される。
シュージドッグスは、成人発達理論に基づき、
リーダー・PM・幹部候補の「自走力」を
実務の中で醸成する伴走型育成サービスです。
人は実務の中でこそ育つ。
研修やe-learningでは本質的な成長は起きない。
制度ではなく既成事実から組織を変える。
Voice
週次で改善が進み、メンバーの成長スピードが想像以上に早かった
対象者：保守部の若手メンバー
目標数値を追いづらい保守領域の業務の中で、そもそも保守部としてどうしていくことが理想か、そのためにどういった課題があって、今何をするべきか？をPM主導ですぐに考えてくれるようになり、私はPMに対して目的ベースでのフィードバックをすれば状態に近づいており、私としても、より長期視点で必要な業務に集中できるようになりました。
株式会社アベリオシステムズ
姫野 大輔様（システム保守部 部長）
ドキュメント文化と推進体制が一緒に醸成され周辺メンバーにも好影響
対象者：複数の学習塾校舎を統括していくメンバー
プロジェクトが推進されると同時にドキュメントがストックされており、意思決定のログがすぐに確認できるという、組織的なメリットを感じています。また、同時にPMが複数の幹部メンバーを巻き込んでプロジェクトを始動させており、PM以外のメンバーにも好影響が出てきており、今後が楽しみです。
SalTree株式会社
井関 真大様（代表取締役）
手放して事業推進体制ができ売上にも貢献してくれている
対象者：メディア事業部の執行役員メンバー
週次で、上手くいっていること・課題になっていること・これからトライしていくこと、の3つをすり合わせ続けて、常に「何をするとインパクトが大きいのか」を起点に壁打ちし続けてもらったことが良かったと思っています。今では執行役員以外の事業部メンバーも自走してくれており、頼れる事業部となっております。
まくら株式会社
河元 智行様（代表取締役）
Impact
リーダーの成長は、
早いほど全員にとって良い。
リーダーが自走すると、本人の生産性・チームの生産性・売上成長に
同時にインパクトが生まれます。
※以下、想定前提に基づく試算例
| Case Aスタートアップ従業員30〜80名 | Case B中堅企業従業員200〜500名 | Case C上場企業従業員500名〜 | |
|---|---|---|---|
| 前提条件 | |||
| リーダー候補の月額固定費 | 55万円 | 80万円 | 110万円 |
| （給与・社保・間接費・福利厚生） | |||
| 現在の年収 | 400万円 | 550万円 | 750万円 |
| 自走後の想定年収 | 550万円 | 800万円 | 1,100万円 |
| マネジメント対象人数 | 5名 | 8名 | 10名 |
| チーム平均年収 | 350万円 | 450万円 | 550万円 |
| 担当チームの年間売上 | 5,000万円 | 1億円 | 2億円 |
| 自走までの期間 | 3年 → 1年 | 3年 → 1年 | 3年 → 1年 |
| 短縮される期間 | 2年 | 2年 | 2年 |
| 自走による年間変化 | |||
| ① 本人の生産性向上 | 150万円 | 250万円 | 350万円 |
| 自走後年収 − 現在年収 | |||
| ② チームの生産性向上 | 175万円 | 360万円 | 550万円 |
| チーム平均年収 × 人数 × 10% | |||
| ③ 売上成長への寄与 | 500万円 | 1,000万円 | 2,000万円 |
| 担当チーム売上 × 10% | |||
| 自走による年間変化 合計 | 825万円/年 | 1,610万円/年 | 2,900万円/年 |
| 推定インパクト（3年間の試算） | |||
| 推定インパクト | 約1,650万円 | 約3,220万円 | 約5,800万円 |
FAQ