DRIVEN
マネジメントを、
属人から「型」へ。
1人のリーダー/PM候補の育成から始めて、
事業が回る推進体制を、会社に実装する6ヶ月。
座学ゼロ・実務100%。
御社の実際の案件を題材に週次1on1で伴走します。
Not Training
シュージドッグスは、
研修ではありません。
カリキュラムも、集合研修もありません。題材は、御社の実務そのものです。
知識を足せば解ける課題なら、研修のほうが効率的です。
私たちが扱うのは、「知っている」と「できる」の間で止まっている領域です。
研修
現場に戻った瞬間、目の前のタスクに飲まれて実践に移せない。
OJT
教える側の上司自身が手一杯で、見せる・問う時間が取れない。
本・e-learning
一般論で止まり、自分の現場でどう使うかに翻訳できない。
足りないのは知識ではなく、
実践に変える仕組みです。
Problem
どれも、知識ではなく「習慣」で詰まっています。
① 係長から部長に上げたいが、その層が薄い
人は採れても、任せられる中間層が育たない。結果、現場を抱えた取締役が意思決定を全部引き受け続けている。
② マネジメントが属人的で、再現しない
できる人の進め方が言語化されていないため、担当が変わると推進力が落ちる。標準化したいが、標準にする型がない。
③ 目標設計が、運用されない
シートは埋まるが、週次で振り返る場がない。次の四半期に、また同じことを書いている。
④ 同じフィードバックを、何年も繰り返している
知識ではなく思考のクセの問題なので、研修を足しても変わらない。
自走する組織とは、各階層が「理想の状態」を、自分の言葉で語れる組織です。
「もっと経営目線で」「もっと全体を見て」と言い続けても、届かない。理由は能力ではなく、立場によって、見ている時間の長さが構造的に違うことにあります。経営層は5年10年先から逆算する位置に、メンバーは今月を完遂する位置にいる。どちらも、自分の位置で正しく機能しています。
だから私たちは、「視座を上げてもらう」ことを諦めます。
代わりに、各階層が自分の時間軸で理想を語れる状態をつくる。幹部は5年後、部長は3年後、マネージャーは1年後、メンバーは3ヶ月後の理想を、自分の言葉で語れるようにする。
5年後を見る人と3ヶ月後を見る人が、同じ方向を向いている。それが「揃っている」状態です。
あなたのメンバーは、3ヶ月後、組織がどうなっているのが理想か、
自分の言葉で語れますか。
数字目標なら、誰でも言えます。でも「なぜそれが理想なのか」は出てこない。理由ははっきりしていて、意思決定の背景・思想・判断の理由が、組織に残っていないからです。
なぜこの案件を受けて、あの案件を断ったのか。なぜ今期はこの方針なのか。判断の結果は伝わっていても、判断の背景は経営者の頭の中にしかない。だからメンバーは、数字目標の達成手段までしか語れません。
What We
Implement
実装するのは、「意思決定が回る型」です。
本人の言葉で整理する
理想の状態・現状・課題・打ち手を、本人が自分の言葉で書く。
上長と合意する
その整理を上長とすり合わせ、何をやるかを握る。
週次で回す
実務を進め、決めたことを振り返り、自分から報告・相談する。
会社に残る
毎週のドキュメントと意思決定ログが蓄積され、次の人が同じ型を回せる。
個人の思考のOSが変わることは、入口です。
本体は、その進め方が会社の型として残ること。育成が「その人限り」で終わりません。
なぜ実務100%なのか
座学では、思考のOSは変わらない
知識は増えるが、判断の癖は変わらない。人は正解のない状況でしか、自分の思考のパターンに気づけません。（成人発達理論でいう「垂直的成長」＝知識の水平的な積み増しではなく、ものの見方そのものが変わる変化を扱っています）
変化は、正解のない実務の中でしか起きない
だから題材は御社の実際の案件・会議・意思決定です。演習ケースは使いません。
だから毎週、実務に入り込む
週次1on1で進行中の意思決定に伴走し、プロセスに介入します。
Our
Approach
点 → 線 → 面 で、組織に型が広がる。
だから「まず1名から」です。全社研修から始めないのは、
動く事実がないまま制度を作っても回らないからです。
一人のリーダーが自走する
制度から変えるのではなく、既成事実から作る。まず1名が、自分で決めて動く状態になる。
成長ログが「生きた教科書」になる
その1名の週次ドキュメントと意思決定ログが、他メンバーに渡せる教材になる。
パターンが見えてから、仕組み・制度に落とす
何が効いたかが分かった状態で制度化する。だから形骸化しない。
Comparison
なぜ、研修では解決しないのか。
| 座学型研修・e-learning | 個人向けコーチング | コンサルティング |  シュージドッグス | |
|---|---|---|---|---|
| 扱える課題 | 知識不足で解ける課題 | 本人の内省 | 会社の戦略課題 | 認知・行動習慣（思考のクセ）で詰まる課題 |
| 題材 | 既製カリキュラム | 本人の関心事 | 経営アジェンダ | 御社の実際の案件・会議・意思決定 |
| 誰の手が動くか | 講師が教える | 問いを返す | 外部が代行する | 本人が決めて動き、伴走者がプロセスに介入 |
| 上長の関与 | ほぼなし | なし （本人と外部で完結） | 経営層が対応 | 月次レビューで合意形成に同席 （月5時間目安） |
| 終了後に残るもの | テキストと受講歴 | 本人の気づき | 成果物レポート | 週次で回る型 ＋ 意思決定ログの蓄積 |
| 横展開 | 個人単位 | 個人単位 | プロジェクト単位 | 成功パターンが社内の「生きた教科書」になる |
知識で解ける課題なら、研修が最も安く早い解です。
私たちが扱うのは、「知っている」のに「できない」まま止まっている層です。そこには、自分の問題として捉えられない認知の壁と、認知できても一歩目が出ない行動の壁があります。どちらも、実務をやりながら毎週振り返る場でしか越えられません。
Program
6ヶ月で、型が回り始めるまで。
週次1on1 + 月次レビューMTGを通じて、 意思決定が回る型を段階的に実装します。
課題の見極め・PMマインドの醸成
- メンバーの現状と課題のアセスメント
- 目標設計と振り返りの習慣づくり
- 思考のクセに気づくきっかけ作り
アウトプット：目標設計と振り返りのドキュメントが、毎週ストックされ始める
戦略・ロードマップ策定
- 自走力の3要素を実務で体現
- 戦略的思考の実践
- 上長との関係性の再構築
アウトプット：上長との合意プロセスが定型化する
振り返り・仕組み化
- 成長ログの整理と社内展開
- 仕組み化の座組をFIX
- 卒業後の自走体制の構築
アウトプット：成長ログが社内展開できる形になり、卒業後の座組がFIXする
6ヶ月は、社内で型が回り始めるまでの期間です。
以降は、その型を誰が回すかを決めて引き継ぎます。
Member
実際に入るのは、この3人です。
佐々木 貴史
webマーケティング会社の共同創業・売却を経て、2020年にCOUNTRY NERDを創業。上場企業からスタートアップまで、新規事業の立ち上げ・事業推進をハンズオン支援。支援現場でメンバー育成に関わることが増え、その領域を切り出して2025年にシュージドッグスを開始。事業を前に進める側の視点から、組織にマネジメントの型を実装する設計が得意。
坂本 由香莉
株式会社シェイク、株式会社NEWONE、株式会社リブ・コンサルティングにて、人材育成・組織開発コンサルティングに従事。大手企業を中心に、マネジメント育成や組織開発、営業・商品開発を担当。現在は独立し、管理職・リーダーの成長支援を通じて、組織に成果が定着するマネジメントづくりを支援している。
佐藤 裕二
株式会社セブン‐イレブン・ジャパンにてSVとして店舗経営支援に従事。その後、株式会社パノプトで営業・Web広告運用を担当し、2022年11月に独立。現在は広告運用支援とコーチングを通じて、事業成果と人・組織の成長を両面から支援。シュージドッグスでは目標設計プログラムを担当し、人が本来の思考や創造に集中できる仕組みづくりを追求している。
Voice
何の「型」が実装されたか。
実装された型：目的から課題を立て、PM主導で打ち手を決める
週次で改善が進み、メンバーの成長スピードが想像以上に早かった
対象者：保守部の若手メンバー
目標数値を追いづらい保守領域の業務の中で、そもそも保守部としてどうしていくことが理想か、そのためにどういった課題があって、今何をするべきか？をPM主導ですぐに考えてくれるようになり、私はPMに対して目的ベースでのフィードバックをすれば状態に近づいており、私としても、より長期視点で必要な業務に集中できるようになりました。
株式会社アベリオシステムズ
姫野 大輔様（システム保守部 部長）
実装された型：意思決定ログが残り、幹部を巻き込んで動く
ドキュメント文化と推進体制が一緒に醸成され周辺メンバーにも好影響
対象者：複数の学習塾校舎を統括していくメンバー
プロジェクトが推進されると同時にドキュメントがストックされており、意思決定のログがすぐに確認できるという、組織的なメリットを感じています。また、同時にPMが複数の幹部メンバーを巻き込んでプロジェクトを始動させており、PM以外のメンバーにも好影響が出てきており、今後が楽しみです。
SalTree株式会社
井関 真大様（代表取締役）
実装された型：週次3点すり合わせ（できたこと・課題・次のトライ）
手放して事業推進体制ができ売上にも貢献してくれている
対象者：メディア事業部の執行役員メンバー
週次で、上手くいっていること・課題になっていること・これからトライしていくこと、の3つをすり合わせ続けて、常に「何をするとインパクトが大きいのか」を起点に壁打ちし続けてもらったことが良かったと思っています。今では執行役員以外の事業部メンバーも自走してくれており、頼れる事業部となっております。
まくら株式会社
河元 智行様（代表取締役）
Impact
リーダーの成長は、
早いほど全員にとって良い。
リーダーが自走すると、本人の生産性・チームの生産性・売上成長に
同時にインパクトが生まれます。
一人分の人件費ではなく、型への投資として見る。
以下の試算は、リーダー1名の自走が2年早まった場合の効果です。実装された型が他のメンバーに広がると、効果はこの範囲を超えます。個人へのコーチング費用ではなく、組織に型を実装する投資としてご覧ください。
※以下の月額は貴社側のリーダー人件費（給与・社会保険・間接費・福利厚生を含む）であり、当社のサービス価格ではありません。
| Case Aスタートアップ従業員30〜80名 | Case B中堅企業従業員200〜500名 | Case C上場企業従業員500名〜 | |
|---|---|---|---|
| 前提条件 | |||
| リーダー候補の月額固定費 | 55万円 | 80万円 | 110万円 |
| （給与・社保・間接費・福利厚生） | |||
| 現在の年収 | 400万円 | 550万円 | 750万円 |
| 自走後の想定年収 | 550万円 | 800万円 | 1,100万円 |
| マネジメント対象人数 | 5名 | 8名 | 10名 |
| チーム平均年収 | 350万円 | 450万円 | 550万円 |
| 担当チームの年間売上 | 5,000万円 | 1億円 | 2億円 |
| 自走までの期間 | 3年 → 1年 | 3年 → 1年 | 3年 → 1年 |
| 短縮される期間 | 2年 | 2年 | 2年 |
| 自走による年間変化 | |||
| ① 本人の生産性向上 | 150万円 | 250万円 | 350万円 |
| 自走後年収 − 現在年収 | |||
| ② チームの生産性向上 | 175万円 | 360万円 | 550万円 |
| チーム平均年収 × 人数 × 10% | |||
| ③ 売上成長への寄与 | 500万円 | 1,000万円 | 2,000万円 |
| 担当チーム売上 × 10% | |||
| 自走による年間変化 合計 | 825万円/年 | 1,610万円/年 | 2,900万円/年 |
| 推定インパクト（3年間の試算） | |||
| 推定インパクト | 約1,650万円 | 約3,220万円 | 約5,800万円 |
FAQ
よくある質問
研修やコンサル、コーチングと何が違うのですか？
成果はどうやって測るのですか？
上長の時間はどれくらい取られますか？
リーダー・PM育成課題診断では何がわかるのですか？
途中で解約はできますか？
事業領域や業種を問わず効きますか？
すでに研修会社に依頼しています。併用になりますか？
なぜ全社ではなく、1名から始めるのですか？
資格取得の支援や、助成金対応の研修ですか？
中小企業でも費用は見合いますか？
Contact
1人のリーダー/PM候補で、
90分お試しください。
サービスの説明を聞く場ではありません。実際に1on1を受けていただき、
何が起きるかを見てから判断してください。無料です。
- 01
事前打ち合わせ（現状整理・対象者選定）
現状の課題感をお伺いして整理し、その上で診断を受けていただくメンバーの選定をお手伝いします。
- 02
対象メンバーと1on1（90分・オンライン・無料）
実際のセッションと同じ形式で、いま抱えている案件を題材に進めます。
- 03
レポートをお渡しする
現状の言語化の粒度／上長との認識ギャップ／相性の3点を、こちらの見立てとして書きます。
- 04
レビューMTG
レポートをご一緒に確認し、どこから始めるのが最短かをお話しします。
※ 評価面談ではありません。壁打ちです。対象の方には「評価ではない」と事前にお伝えください。